Interacci??n en Internet de consumidores y organizaciones (95 tesis del Manifiesto Cluetrain en 1999)

Las 95 tesis del Cluetrain traducidas:

  1. Los mercados son conversaciones.
  2. Los mercados consisten en seres humanos, no en sectores demogr??ficos.
  3. Las conversaciones entre seres humanos suenan como conversaciones humanas y son llevadas a cabo con una voz humana.
  4. Si las conversaciones humanas, sus opiniones, sus chistes, sus argumentos, sus perspectivas, son usualmente abiertas y naturales, ??por qu?? cambiarlo?
  5. La gente se reconoce entre s?? por el sonido de su voz.
  6. Internet est?? permitiendo conversaciones entre seres humanos que antes simplemente eran imposibles, en la era de los Medios Masivos de Comunicaci??n.
  7. Los hiperv??nculos derriban las jerarqu??as.
  8. En ambas, las redes de Internet abiertas y las intranets, la gente est?? conversando de una manera intensa y nueva.
  9. Gracias a estas conversaciones interconectadas est??n emergiendo nuevas y poderosas formas de organizaci??n social y de intercambio de conocimiento.
  10. Como resultado, los mercados est??n volvi??ndose inteligentes, m??s informados, m??s organizados. La participaci??n en un mercado conectado cambia fundamentalmente a las personas.
  11. La gente de los mercados conectados ha descubierto que recibe mejor informaci??n y soporte de cualquier persona que de los vendedores. Lo mismo ocurre en la ret??rica corporativa, que trata de darle valor a los productos acomodados en el mercado.
  12. No hay secretos. El mercado conectado sabe m??s sobre los productos que la empresa que los desarrolla. Y si los nuevos productos son buenos o malos, ellos se lo dicen a todo el mundo.
  13. Lo mismo que est?? pasando con los mercados, pasa con los empleados. Una metaf??sica construcci??n llamada ???la compa????a??? es la ??nica cosa que hay entre el mercado y los empleados.
  14. Las corporaciones no hablan el mismo idioma que se utiliza en esas conversaciones conectadas. Para su “audiencia objetivo”, las compa????as suenan huecas, opacas, literalmente inhumanas.
  15. En tan solo unos pocos a??os la homog??nea voz de los negocios (el sonido de la visi??n, la misi??n y los folletos publicitarios) va a sonar tan artificial como el lenguaje de la corte francesa del siglo XVIII.
  16. Hoy en d??a las compa????as que hablan el lenguaje del charlat??n, ya no logran captar la atenci??n de nadie.
  17. Las compa????as que asumen que los mercados “online” son iguales a los mercados que ven sus anuncios por televisi??n, se enga??an a s?? mismas.
  18. Las compa????as que no se den cuenta, participando profundamente en estas conversaciones, que sus mercados ahora est??n conectados persona a persona y que son m??s inteligentes, est??n perdiendo su mejor oportunidad.
  19. Las compa????as pueden ahora comunicarse con su mercado directamente. Puede ser su ??ltima oportunidad si la desperdician.
  20. Las compa????as necesitan saber que algunas veces su mercado se r??e de ellas.
  21. Las compa????as necesitan aligerarse y tomarse menos serio a s?? mismas. Necesitan a??adir m??s sentido del humor.
  22. Tener sentido del humor no significa poner algunos chistes en la intranet corporativa. De hecho, requiere grandes valores, un poco de humildad, hablar directamente y un punto de vista genuino.
  23. Las compa????as que intentan “posicionarse”, necesitan adoptar una posici??n. Idealmente relacionada con algo que realmente le importe a su mercado.
  24. ???Posicionarse??? para convertirse en el mayor proveedor de XYZ no constituye una posici??n.
  25. Las compa????as deben bajar de sus torres de marfil para hablar con la gente, con la que desear??n crear relaciones.
  26. Relaciones P??blicas no hace referencia al p??blico. Las compa????as tienen un temor profundo de sus mercados.
  27. Al usar un lenguaje que resulta distante, poco atractivo, arrogante, levantan muros que las distancian de sus mercados.
  28. La mayor??a de los programas de mercadeo est??n basados en el temor a que el mercado se entere de lo que realmente est?? ocurriendo en el interior de la empresa.
  29. Elvis lo dijo mejor: ???We can’t go on together with suspicious mind???. (No podemos seguir juntos si sospechamos mutuamente).
  30. La lealtad a la marca es la versi??n corporativa de una relaci??n estable, pero la ruptura es inevitable (y se aproxima r??pidamente). Gracias a que est??n interconectados, los mercados inteligentes pueden renegociar sus relaciones con velocidad incre??ble.
  31. Los mercados interconectados pueden cambiar de proveedores instant??neamente. Los “trabajadores del conocimiento” interconectados pueden cambiar de empleador durante la comida. Las propias iniciativas de reducci??n de tama??o en las empresas nos ense??aron a preguntar: “??Lealtad? ??Qu?? es eso?”
  32. Los mercados inteligentes encontrar??n proveedores que hablen su mismo idioma.
  33. Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de sala. No puede ser aprendido en alguna conferencia.
  34. Para hablar con una voz humana, las compa????as deben compartir las preocupaciones con sus comunidades.
  35. Pero primero, las compa????as deben pertenecer a una comunidad.
  36. Las compa????as se deben preguntar d??nde termina su cultura corporativa.
  37. Si su cultura acaba antes que comience su comunidad, entonces no tendr??n mercado.
  38. Las comunidades humanas est??n basadas en discursos: discursos humanos sobre temas que preocupan a los humanos.
  39. La comunidad del di??logo es el mercado.
  40. Las compa????as que no pertenecen a una comunidad de di??logo, morir??n.
  41. Las compa????as hacen de la seguridad una religi??n. Y est??n pensadas para que las proteja m??s de su mercado y de su fuerza laboral que de sus competidores.
  42. Como mercados conectados, la gente tambi??n est?? conversando directamente dentro de las compa????as, y no s??lo de reglas y regulaciones, de discurso oficial y de rentabilidad.
  43. Estas conversaciones se llevan a cabo a trav??s de las intranets corporativas. Pero s??lo cuando las condiciones son favorables.
  44. Es t??pico que las compa????as instalen intranets bas??ndose en la jerarqu??a para distribuir las pol??ticas de Recursos Humanos y otras informaciones corporativas que son ignoradas por los trabajadores.
  45. Las intranets naturalmente tienden a ir por el camino del aburrimiento. Las mejores son construidas desde abajo hacia arriba motivando hacia contribuciones individuales para construir algo mucho m??s valioso: una conversaci??n corporativa interconectada.
  46. Una intranet sana organiza a los trabajadores en todo el sentido de la palabra. Su efecto es m??s radical que la agenda o cualquier sindicato.
  47. Aunque esto asusta mucho a las empresas, tambi??n dependen en gran medida de estos intranets abiertos para generar y compartir conocimientos cr??ticos. Necesitan resistirse a la tentaci??n de “mejorar” o controlar estas conversaciones.
  48. Cuando las intranets corporativas no est??n limitadas por el miedo y las reglas jur??dicas, este tipo de di??logos son animados por conversaciones con sonidos muy parecidas a los del mercado conectado.
  49. Los organigramas funcionaron en la vieja econom??a en que los planes pod??an entenderse completamente desde la c??spide de las empinadas pir??mides administrativas y se pod??an pasar detalladas ??rdenes de trabajo desde arriba.
  50. Hoy en d??a los organigramas son hiperenlaces, no jerarqu??as. El respeto al conocimiento pr??ctico resulta m??s importante que la autoridad abstracta.
  51. Los estilos de gesti??n de “control de mando”, surgen de las luchas de poder y de una cultura general de paranoia y refuerzan la burocracia.
  52. La paranoia mata la conversaci??n. Pero la falta de conversaciones abiertas mata a las compa????as.
  53. Se est??n llevando a cabo dos conversaciones. Una en el interior de las compa????as. La otra con el mercado.
  54. En la mayor??a de los casos ninguna de las dos conversac
    iones va muy bien. Casi invariablemente, la causa de los errores tiene que ver con nociones obsoletas de ordenar y controlar.
  55. Como pol??tica, estas ideas son venenosas. Como herramientas, est??n descompuestas. Las pr??cticas de “control de mando” chocan con la hostilidad de los “trabajadores del conocimiento” intraconectados y generan desconfianza en los mercados interconectados.
  56. Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan el mismo idioma. Reconocen sus voces mutuamente.
  57. Las empresas inteligentes har??n lo que sea necesario para lograr que lo inevitable suceda cuanto antes.
  58. Si el coeficiente intelectual se midiera como la disposici??n de “abrir paso” o quitarse de en medio, resultar??a que muy pocas compa????as se han vuelto sabias.
  59. Aunque en este momento es un poco subliminal, hay millones de personas en l??nea que perciben a las empresas como algo un poco m??s que curiosas ficciones legales tratando activamente de evitar que estas conversaciones se entrecrucen.
  60. Esta es una actitud suicida. Los mercados quieren conversar con las empresas.
  61. Desafortunadamente, la parte de la empresa con la cual se quieren comunicar los mercados se esconde tras una cortina de humo, de un lenguaje que suena falso (y las m??s de las veces lo es).
  62. Los mercados no quieren conversar con charlatanes y vendedores ambulantes. Quieren participar en las conversaciones tras la pared de protecci??n corporativa (firewall).
  63. Ponerse en un nivel m??s personal: Nosotros somos esos mercados. Queremos charlar contigo.
  64. Queremos tener acceso a tu informaci??n corporativa, a tus planes y estrategias, a tus mejores ideas y a tu conocimiento genuino. No nos vamos a conformar con tus folletos a cuatro colores, o con tu web sobrecargada de chucher??as visuales pero con muy poca sustancia.
  65. Tambi??n somos los empleados quienes hacemos funcionar sus empresas. Queremos conversar directamente con los clientes con voz propia, no con frases trilladas escritas en un gui??n.
  66. Como mercados, como empleados, estamos hastiados de obtener nuestra informaci??n por control remoto. ??Por qu?? necesitamos reportes anuales impersonales y estudios de mercado de tercera mano para presentarnos unos a otros?
  67. Como mercados y como trabajadores, nos preguntamos ??por qu?? no escuchas? Pareciera que hablas un idioma distinto.
  68. El lenguaje inflado y pomposo que utilizas (en la prensa, en tus conferencias), ??qu?? tiene que ver con nosotros?
  69. Quiz??s impresiones a tus inversionistas. Tal vez impresiones a la bolsa de valores. No nos impresionas a nosotros.
  70. Si no causas gran impresi??n en nosotros, tus inversionistas van a salir perdiendo. ??Que no entienden esto? Si lo entendieran, no te permitir??an hablar en la forma en que lo haces.
  71. Tus ideas anticuadas acerca de “el mercado” nos hacen volver la vista al cielo. No nos reconocemos en tus proyecciones (tal vez porque sabemos que ya estamos en otro lugar).
  72. Este nuevo mercado nos parece mucho mejor. De hecho, nosotros lo estamos creando.
  73. Est??s invitado, pero es nuestro mundo. Qu??tate los zapatos y d??jalos junto a la puerta. Si quieres comerciar con nosotros, ??baja de tu camello!
  74. Somos inmunes a la publicidad. Olv??dalo.
  75. Si quieres que te dirijamos la palabra, dinos algo. Que sea algo interesante para variar.
  76. Tambi??n tenemos algunas ideas para t??: nuevas herramientas que necesitamos, alg??n mejor servicio. Cosas por las cuales estamos dispuestos a pagar. ??Tienes un minuto?
  77. ??Estas tan ocupado “haciendo negocios” que no puedes contestar nuestro correo electr??nico? Por Dios, vaya, volveremos m??s tarde. Tal vez.
  78. ??Quieres que pongamos nuestro dinero? Nosotros queremos que pongas atenci??n.
  79. Queremos que descartes tu viaje, que salgas de tu introversi??n neur??tica, ven a la fiesta.
  80. No te preocupes, a??n puedes hacer dinero. Eso s??, mientras no sea lo ??nico en tu mente.
  81. ??Te has dado cuenta de que, por s?? mismo, el dinero es unidimensional y aburrido? ??De qu?? m??s podemos hablar?
  82. Tu producto fall??. ??Por qu??? Nos gustar??a preguntarle a la persona que lo hizo. Tu estrategia corporativa no tiene sentido. Nos gustar??a hablar con tu director general. ??C??mo que no est???
  83. Queremos que trates a 50 millones de nosotros tan seriamente como tratas a un reportero de The Wall Street Journal.
  84. Conocemos algunas personas en tu empresa. Son buena gente cuando est??n “online”. ??Tienes m??s de esos escondidos por ah??? ??Pueden salir a jugar?
  85. Cuando tenemos dudas, nos apoyamos en el resto de nosotros para aclararlas. Si no tuvieras control tan estricto sobre “tu gente” tal vez nos apoyar??amos en ellos tambi??n.
  86. Cuando no estamos ocupados siendo tu “mercado objetivo”, muchos de nosotros somos tu gente. Preferimos hablar con amigos online que estar viendo el reloj. Eso ayudar??a a difundir tu nombre mejor que tu web del mill??n de d??lares. Pero t?? dices que hablar con el mercado le corresponde al departamento de marketing.
  87. Nos gustar??a que entendieras lo que est?? pasando aqu??. Eso estar??a muy bien. Pero ser??a un error pensar que vamos a esperar con los brazos cruzados.
  88. Nos preocupan cosas m??s importantes que si vas a cambiar a tiempo para hacer negocio con nosotros. El negocio es s??lo una parte de nuestras vidas. Parece ser todo en la tuya. Pi??nsalo bien: ??qui??n necesita a qui??n?
  89. Tenemos poder real y lo sabemos. Si no alcanzas a ver la luz, alguien m??s vendr?? y nos dar?? mayor atenci??n, ser?? m??s interesante y divertido para jugar.
  90. A??n en el peor de los casos, nuestra nueva conversaci??n es m??s interesante que la mayor??a de las ferias comerciales, m??s entretenida que un programa de televisi??n y ciertamente m??s apegada a la vida real que cualquier Web corporativo que hayamos visitado.
  91. Nuestra lealtad es para con nosotros mismos (nuestros amigos, nuestros nuevos aliados y conocidos, hasta nuestros compa??eros de batalla). Las empresas que no juegan un papel en este mundo, tampoco tienen futuro.
  92. Las compa????as gastaron millones de d??lares en el problema Y2K. ??C??mo es que no pueden escuchar el tic-tac de esta bomba de tiempo? Est?? en riesgo algo m??s importante.
  93. Estamos tanto dentro de las empresas como fuera de ellas. Los l??mites que separan nuestras conversaciones semejan el muro de Berl??n hoy, pero son s??lo un estorbo. Sabemos que caer??n. Trabajaremos en ambos lados para hacerlos caer.
  94. Para las corporaciones tradicionales, las conversaciones interconectadas parecen un mar de confusi??n. Pero nos estamos organizando m??s r??pido que ellas. Tenemos mejores herramientas, m??s ideas nuevas y ninguna regla que nos detenga.
  95. Estamos despertando y conect??ndonos. Estamos observando. Pero no estamos esperando.

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